segunda-feira, 22 de novembro de 2010

quinta-feira, 21 de outubro de 2010

segunda-feira, 13 de setembro de 2010

É viável contratar um consultor?

(*) Eduardo Banzato


O consultor se tornou parte integrante do panorama dos negócios. As empresas usam o consultor para atender diversos objetivos: aumentar o número de funcionários, oferecer conhecimento especializado, executar projetos especiais e comprovar estratégias. O consultor consegue agregar valor, porém também pode custar caro, custando geralmente duas a três vezes mais do que o pessoal e os recursos internos.

Dessa forma, as empresas precisam selecionar e gerenciar cuidadosamente os consultores que elas contratam. Infelizmente, as estratégias e processos de muitas empresas para a seleção do consultor, estrutura de contratação e gerenciamento dos projetos de consultoria são inadequados. O resultado muitas vezes é o baixo retorno sobre o investimento (ROI) nos serviços de consultoria. Para começar a melhorar o ROI, as empresas devem elaborar uma estratégia convincente para a utilização de consultores e um processo eficaz de seleção.

A formulação de uma estratégia de consultoria começa com a identificação das áreas onde a utilização de consultores produzirá o máximo valor. Projetos para atender a um ou mais dos critérios a seguir são muitas vezes fortes candidatos.

  1. Aumento do número de funcionários para as épocas de pico de trabalho: os consultores podem ser usados para enfrentar com economia os picos de carga de trabalho de uma empresa. As empresas devem elaborar indicadores específicos financeiros e com base no tempo para determinar quando for lógico incluir consultores em vez de usar os recursos internos. Muitas empresas optam em usar ou contratar recursos internos quando a necessidade ultrapassa 12 meses.
  2. Conhecimento especializado e não central: a administração da empresa deve analisar a contratação de consultores para obterem conhecimento especializado e não central de seus negócios. Isto exige que se tenha um bom discernimento das competências centrais de sua empresa.
  3. Projetos especiais: às vezes, os consultores são adequados para projetos especiais tais como estudos de integração de sistemas e de novas estratégias logísticas. A administração da empresa deve garantir que sejam estabelecidas lideranças e patrocínios suficientes destes projetos antes de iniciá-los.
  4. Novos negócios ou atividades: A liderança da empresa deve analisar o complemento de recursos internos com os consultores nas áreas onde o comprometimento completo não foi assumido. Exemplos disto incluem o lançamento de um novo negócio ou o estabelecimento de uma nova função de negócios. A empresa deve recolocar o consultor uma vez que a confiança na nova atividade de negócios for estabelecida.
  5. Mobilização e resultados rápidos: Muitas vezes, os processos internos (tais como descrições de cargo, obtenção de permissão para contratação e recrutamento) não sustentam a rápida mobilização dos recursos necessários para apoio a uma necessidade não prevista, tal como um novo cliente de grande porte. Os consultores podem preencher a lacuna enquanto que o pessoal interno pode seguir em frente para atender às necessidades de contratação de pessoal.

Alguns exemplos de modelos

Após determinarem quando utilizar os consultores, as empresas devem elaborar um modelo eficaz de como usá-los. Muitas empresas adotam um modelo transacional igual a uma mercadoria para o uso dos serviços de consultoria. As empresas enxergam as empresas de consultoria e os consultores como intercambiáveis, usando em geral muitas empresas e mudando freqüentemente de empresas. Elas compram baseadas principalmente no preço.

Infelizmente, este modelo normalmente garante um ROI menor da consultoria. Um modelo melhor é o desenvolvimento de relações mais duradouras e baseadas na confiança com menos empresas. Os consultores em geral socorrem as empresas com problemas críticos nos negócios. Dessa maneira, é preciso existir um alto grau de confiança para a eficácia dos consultores. Os consultores normalmente também precisam de um profundo conhecimento das atividades e da organização de uma empresa para um envolvimento completo. Esta confiança e conhecimento só podem ser atingidos ao longo do tempo e após vários projetos.

Muitos benefícios advêm da adoção de um modelo de parceria com o uso de consultores. Ao trabalharem para contas maiores e mais comprometidas, as empresas de consultoria conseguem arregimentar seus melhores recursos e não economizar. Um modelo de parceria também reduz os custos. As empresas de consultoria reduzem seus preços quando lhes é confiado um trabalho com maior volume e mais constante. Além disso, o conhecimento do cliente obtido ao longo do tempo permite uma avaliação mais acurada - por exemplo, da carga de trabalho e dos riscos - resultando muitas vezes em um preço menor.

É preciso um alerta. As empresas geralmente devem evitar os serviços de consultoria de uma fonte única. A concorrência mantém seus consultores motivados a continuar fornecendo o melhor serviço possível. Entretanto, as empresas devem ter cuidado de não recrutar várias empresas de consultoria no mesmo projeto. Empresas concorrentes em geral acham difícil a cooperação. O uso de duas a quatro empresas em toda a empresa equilibra os benefícios da concorrência com os benefícios da parceria.

Encontrando a adequação correta

Os gerentes das empresas devem elaborar processos para aprimorar a estratégia dos serviços de uma consultoria uma vez elaborada. Isto geralmente envolve alguma variante de um processo de solicitação de proposta (RFP, “request for proposa”). Muitas empresas seguem a prática da divulgação de uma RFP genérica para muitas empresas de consultoria. Em geral, a intenção é transferir a responsabilidade da definição do projeto para os especialistas e estimular a concorrência. (Mais empresas levam a mais concorrência, que por sua vez levam a menor preço e maior qualidade das propostas). Infelizmente, este processo muitas vezes produz resultados inversos - ou seja, menos propostas, menor qualidade e preços mais altos. O uso de RFPs não focadas também pode estabelecer uma atitude ruim que poderá persistir na execução do projeto.

Um método melhor é a divulgação de uma definição inteligente e específica do projeto para duas a quatro empresas mais bem qualificadas. Esta definição do projeto deve incluir o seguinte:

  • O histórico da empresa e o problema ou a oportunidade específica do negócio
  • Os objetivos específicos
  • Os problemas-chave a serem tratados na proposta
  • Especificação dos resultados esperados
  • Duração do projeto
  • Organização, gerenciamento e pessoal interno do projeto
  • Uma descrição dos riscos potenciais do projeto
  • Critérios de avaliação das propostas

A definição de um projeto não deve incluir o seguinte:

  • Um orçamento - entretanto, uma empresa pode dar aos consultores a sua percepção de contratação potencial dos consultores.
  • A metodologia detalhada - é isso que você principalmente busca dos consultores, junto com os custos de recrutamento e os custos associados.

Um investimento na especificação detalhada do projeto oferece diversas vantagens. Em primeiro lugar, você poderá receber mais e melhores propostas. As empresas de consultoria em geral passam solicitações de propostas padronizadas ou respondem da mesma forma com suas próprias respostas padronizadas. O fornecimento das especificações estimula respostas informadas e customizadas. Em segundo lugar, você deverá receber preços mais acurados e menores. Em terceiro lugar, você terá melhor estrutura e direção do projeto. A definição cuidadosa do projeto mostra que o comprometimento e a liderança são vitais para o sucesso do projeto e estabelece uma atitude positiva.

Em geral, as empresas divulgam uma solicitação de proposta para muitas e diferentes empresas. Isto normalmente resulta em muito tempo gasto na análise minuciosa de propostas de empresas mal adequadas ao projeto proposto. Mais uma vez, um método melhor é a identificação de duas a quatro empresas bem qualificadas que você gostaria que enviassem as propostas. O resultado é um processo de avaliação mais eficiente com melhores propostas.

Como decidir

Uma vez recebidas as propostas, começa o processo de avaliação dos consultores. A experiência mostra que, ao escolherem um consultor, as empresas colocam muito destaque em determinados fatores e muito pouco em outros. Em geral os fatores super-destacados são marca, preço, conhecimento e experiência do setor, habilidades e experiência funcionais.

Já os fatores sub-destacados são a adequação pessoal e cultural, especialmente a integridade; habilidades e experiência no gerenciamento das mudanças; métodos baseados em fatos, especialmente quantitativos; a qualidade dos recursos realmente atribuídos ao projeto; responsabilidade e orientação dos resultados.

Por último, mas também importante, é o tópico dos preços. Os preços variam dependendo do risco de custo respectivo assumido pelo cliente e pelo consultor.



(*) é presidente do Instituto IMAM. É autor de diversos livros e instrutor de cursos relacionados à área de logística.

1 - BANZATO, E. É viável contratar um consultor?. Disponível em: http://www.revistaintralogistica.com.br/index.php?conteudo=consultar&encontrado=artigos.php&categoria=9. Acesso em: 13 setembro 2010.

terça-feira, 10 de agosto de 2010

Artigo: Dez Característiscas de Um Bom KPI

Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e métricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso é errado, pois um KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI. A diferença básica é que um KPI sempre deverá refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de uma atividade.

KPIs são "veículos de comunicação". Permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa.

Na logística e no supply chain management existem inúmeras possibilidades de composição de KPIs e por isso, seguir as recomendações aqui relatadas é crucial para o sucesso da área, e conseqüentemente da organização.

Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto que simples métricas ou indicadores de desempenho apresentarão parte delas:

#1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico
KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organização. Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direção correta, impulsionando-a para alcançar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor podem ser "alta satisfação do Cliente" ou "excelência na qualidade de um produto".

#2: KPIs são definidos por Executivos
Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planejamento, onde determinam o direcionamento estratégico da empresa, no curto, médio e longo prazos. Para extrair o máximo desses direcionadores de valor, os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho organizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos terminam o seu planejamento estratégico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. Não podemos gerenciar aquilo que não é medido.

#3: KPIs devem fluir ao longo da empresa
Qualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é gerenciado por um "executivo". Esses executivos podem ser conhecidos por "presidentes divisionais", "diretores", "gerentes" ou "supervisores", entre diversos outros termos. Como "executivos", também necessitam realizar sessões de planejamento estratégico e identificar direcionadores-chave de valor, objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo", em cada nível hierárquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata", fazendo com que seja refletido nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores propostos pelos altos executivos da empresa.

#4: KPIs são baseados em padrões corporativos
A única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é através da criação de padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso, mas não impossível.

#5: KPIs são baseados em dados válidos
Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber se a informação existe e qual a sua precisão (acuracidade). Freqüentemente a resposta não é positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em outros casos preferem revisar o KPI.

#6:KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos
Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como resultados disso, eles perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de modificar o seu comportamento. De acordo com uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information), uma organização deveria ter, na média, sete KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem a decisão requisitada para cada um deles.
Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores devem saber como calculá-lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer) para alcançar as metas pretendidas. Treinamentos e reuniões de acompanhamento são necessárias para o perfeito entendimento. Medidas de desempenho sem reuniões são inúteis.

#7: KPIs são sempre relevantes
Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, será preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se um KPI não está sendo utilizado, ele deverá ser re-escrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam a força de trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do tempo perdem o seu valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizações realizam revisões a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência de seus KPIs.

#8: KPIs proporcionam contexto
Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho em função de expectativas. O contexto é proporcionado através de limites, metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direção da performance, como acima, abaixo ou estático.

#9: KPIs criam "empowerment" nos usuários
É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mas é também verdadeiro que não pode ser medido aquilo que não possa ser recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a implementação de KPIs.

#10: KPIs conduzem a ações positivas
KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria conjuntamente. Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em risco a realização de importantes objetivos estratégicos da empresa.

(*) Este artigo é praticamente uma tradução de "Ten Characteristics of a Good KPI" escrito por Wayne Eckerson, Diretor de Pesquisa do The Data Warehousing Institute., havendo alguns pequenos ajustes e inserção de algumas informações adicionais.

Autor: Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog

1 - OLIVEIRA NEVES, M. A. Dez Característiscas de Um Bom KPI. Disponível em: . Acesso em: 10 agosto 2010.

Artigo: WMS - Warehouse Management System...por que ter um?

Há alguns anos o WMS deixou de ser um artigo de luxo para se tornar uma ferramenta essencial no dia-a-dia de qualquer operação de movimentação e armazenagem de materiais.

Seguramente qualquer operação logística se beneficiará do uso dessa importante ferramenta, porém é preciso avaliar os custos com a aquisição e implantação do sistema, comparativamente com os benefícios a serem obtidos.

O WMS é uma ferramenta robusta e complexa, requerendo enormes esforços iniciais, principalmente com a parametrização do sistema e com a constante manutenção dos mesmos, que garantirá o seu perfeito funcionamento.

Defensores dos sistemas WMS argumentam que:
• WMS reduzirá os estoques
• WMS reduzirá os custos com mão-de-obra
• WMS aumentará o uso da capacidade de estocagem
• WMS aumentará o serviço ao cliente
• WMS aumentará o nível de acuracidade dos estoques

A implantação do WMS, associado à automação da coleta de dados, realmente levará a uma maior acuracidade da informação dos estoques, redução na mão-de-obra e em uma maior capacidade de melhor atender aos seus Clientes, através da redução dos tempos de ciclo. Expectativas quanto à redução de estoques e melhor utilização do espaço cúbico disponível nem sempre serão concretizadas.

Apesar dos benefícios que possam ser obtidos com a redução da mão-de-obra, a decisão de investir ou não em um sistema WMS estará diretamente condicionada ao nível de serviço exigido pelos seus Clientes e à capacidade do sistema de preencher as lacunas existentes e agregar valor.

Com um bom sistema WMS você poderá, por exemplo, praticar o PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai) ou o FEFO (First Expired, First Out), realizar cross-docking, atender pedidos emergenciais, reduzir stockouts, diminuir sensivelmente o risco de obsolescência de itens de baixo giro, disponibilizar informação de estoques em tempo real, realizar o inventário cíclico ou rotativo, etc.

Além disso, o WMS permite gerar uma gigantesca e valiosa base de dados para o cálculo de indicadores de desempenho e métricas ordinárias.

Para Operadores Logísticos é uma ferramenta essencial. Para os Embarcadores, deve ser cuidadosamente avaliada, levando em conta aspectos técnicos e financeiros.

Uma vez decidido pela implantação, é necessário tomar um passo anterior: a otimização da infra-estrutura física existente e a revisão dos processos-chave. Sem isso, automatizaremos o que está ruim, portanto, teremos muitas dificuldades em obter os benefícios esperados.

A implantação requer muitos cuidados. As principais falhas envolvem:
• Estabelecer um plano de implantação irreal
• Comprar um sistema de baixo custo e esperar altos resultados
• Não desenvolver um plano de contingência
• Dados insuficientes
• Subestimar a complexidade da operação
• Não treinar a equipe operacional no sistema
• Falta de recursos financeiros

Invista tempo no planejamento da implantação. Tenha especial cuidado com a fase de transição, do sistema anterior para a nova solução. Tenha um cronograma detalhado, estabelecendo atividades, prazos e responsabilidades.

Imaginar que um projeto dessa complexidade não apresentará falhas é utópico. Mas, atuando de forma organizada, os erros serão minimizados, e em cerca de 3 a 6 meses você terá à sua disposição uma poderosa ferramenta de gestão!

Autor: Marco Antônio Oliveira Neves

Referências:

1 - OLIVEIRA NEVES, M. A. WMS - Warehouse Management System...por que ter um?.Disponível em: . Acesso em: 10 agosto 2010.